Блог о карьере

HP: твоя карьера зависит от тебя

eGraduate.ru
Hewlett—Packard

Почему в компании HP нет предопределенных карьер и как компании удается сохранять лидерство в инновациях? Эти и многие другие вопросы мы задали менеджерам Hewlett-Packard.


Компания Hewlett-Packard была создана двумя друзьями, Биллом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом, в 1939 году и с тех пор стала одним из ключевых игроков мирового рынка информационных технологий. В различных странах в НР работает более 170000 сотрудников. Но и сейчас в компании стремятся придерживаться «правил гаража» — тех принципов, на которых строили компанию ее основатели.

Почему в HP нет предопределенных карьер? Какие преимущества дает компании и ее сотрудникам принцип управления по результатам? В чем особенности корпоративной культуры компании? Что такое принцип позитивной девиантности? На эти и другие наши вопросы ответили Елена Тергуева, HR-директор HP в России и СНГ, Борис Ястребов, менеджер по программам для молодых специалистов, и Ирина Ефремова, менеджер по корпоративному маркетингу и брэнду НР в России.

Как создаются инновации?

— Елена, Борис, могли бы вы рассказать немного о развитии бизнеса HP в России? Насколько активно растет компания? Каковы приоритетные направления развития бизнеса?

Новости своевременно

Получайте новости eGraduate.ru

По e-mail
RSS

Елена Тергуева: Бизнес компании развивается достаточно активно. Вместе с ним растёт и количество персонала. В России сейчас работает свыше 1000 сотрудников, мы намереваемся на треть увеличить состав компании в следующем году.

В числе ключевых направлений развития бизнеса — программное обеспечение и сервисное направление, включающее техническую поддержку продуктов, аутсорсинг, а также консалтинг и интеграцию.

Борис Ястребов: Развитие компании отражается и на найме молодых специалистов. До 20% процентов роста будет достигнуто за счёт приема на работу выпускников вузов по тем же направлениям, которые сейчас развиваются наиболее активно.

— HP — компания, ориентированная на создание инноваций. Пожалуйста, расскажите о том, как создаются инновационные продукты и как вы стимулируете людей на их создание?

Ирина Ефремова: Инновации — всегда были ключевой особенностью НР. Первыми изобретателями компании стали ее основатели — Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард. Еще при них были основаны Лаборатории НР, в их задачу входит разработка новых технологий и исследования. Инновации могут быть разными, как опережающими время на несколько лет, так и теми, которые можно мгновенно внедрить в жизнь. В лабораториях НР проводятся не только долгосрочные стратегические разработки технологий, которые найдут свое применение только по прошествии времени, но и создаются доступные решения, которые сделают жизнь удобнее уже сейчас.

За свою долгую историю изобретений и инноваций Лаборатории НР подарили миру огромное количество технологий, среди которых компьютер НР 2116А, калькулятор НР35, первый цветной струйный принтер HP DeskJet 500, первый карманный персональный компьютер и многие другие. Общее количество патентов на текущий момент составляет свыше 30 тысяч. Теперь, после открытия подразделения Лаборатория НР в Санкт-Петербурге в 2007 году мы можем привлекать на работу ученых, заинтересованных в исследованиях в области управления информацией, а также начинающих исследователей и аспирантов.

Новые идеи — это двигатель для дальнейшего роста и развития компании, поэтому разработка и создание инноваций всегда поощрялось НР. В качестве примера из деятельности НР в России можно привести конкурс среди сотрудников, который проводился в 2007 году подразделением HP Services — HP Inventor. В ходе этого конкурса работники НР предлагали инновационные сервисы, которые подразделение впоследствии могло бы воплотить в жизнь. Таким образом, мы стараемся поощрять новые идеи и предложения сотрудников, предоставить возможность раскрыть индивидуальные особенности и таланты.

Демократичная культура отличает нас от многих других компаний и позволяет молодому человеку быстро влиться в корпоративную среду.

— Ирина, у компании есть неофициальный блог, где люди могут высказывать свое мнение по различным вопросам. Уточните, пожалуйста, какова конечная цель создания данного блога?

Ирина Ефремова: Во-первых, нам нравятся направления, в которых мы можем быть пионерами. Повторяться можно, но хотелось попробовать что-то новое. Во-вторых, для нас это дополнительная площадка обмена информацией с различными аудиториями — IT-специалистами, посетителями сайта компании, покупателями и теми, кто просто интересуется дополнительной информацией о компании, какими-то интересными ее разработками, событиями. Это что-то, что не подпадает под критерий официального анонса, является личным мнением.

— Вас не смущает, то, что на сайте может появляться информация, которая не всегда совпадает с официальной точкой зрения компании?

Ирина Ефремова: Нет, блог создан не только для того, чтобы быть площадкой для нашего собственного монолога, но и для того, чтобы получать обратную связь. Если со стороны аудитории высказывается какое-то обоснованное критическое мнение, то представители компании должны на него отреагировать. Здесь важно общение в режиме реального времени. Блог существует почти год, и конфликтных ситуаций пока не было.

Почему люди выбирают HP?

— Какие преимущества работы в HP вы можете выделить?

Елена Тергуева: Это развитие и построение карьеры, профессиональный рост. А также гибкость компании: мы даем человеку свободу в принятии решений и развитии своей карьеры.

Принцип «управление по результатам» мы тоже считаем преимуществом нашей компании: человеку даётся задание, и то, как он будет достигать результата, зависит от него. Это дает молодым людям хорошее поле для деятельности, творчества и самовыражения.

Борис Ястребов: HP — это лидер на рынке, и старт карьеры в такой крупной компании — это прекрасный шаг. Еще одна особенность — это демократичная культура, которая отличает нас от многих других компаний и позволяет молодому человеку быстро влиться в корпоративную среду.

— Елена, не могли бы вы по подробнее рассказать про подход «Управление по результатам». Применяется ли он к выпускникам?

Познакомьтесь с HP поближе

Профиль Hewlett-Packard на LinkedIn

Елена Тергуева: Да, он распространяется на всех сотрудников. Как я уже говорила, в начале стажировки менеджер определяет ряд задач для молодого специалиста. А тот, в свою очередь, находит оптимальные пути их решения, ведь за результат придется отвечать. Поэтому огромная часть ответственности лежит на самом сотруднике, стажере.

При этом у нас есть большое количество инструментов, которые могут помочь молодому специалисту в выполнении заданий (например, различные web-инструменты: корпоративный портал, содержащий информацию по процессам, политикам, тренингам, карьерным картам). Если правильно и своевременно воспользоваться этими инструментами, то можно существенно повысить эффективность работы.

— Елена, а насколько такой подход эффективен при работе с молодыми специалистами? Для них часто это первое место работы и число ошибок при таком подходе существенно больше?

Елена Тергуева: Конечно же, ребята не полностью выпущены в свободное плавание, у каждого из них есть ментор — наставник, который всегда сможет помочь советом и сориентировать в сложной ситуации...

— Елена, почему выбран именно такой подход? В чем его преимущества и особенности влияния на бизнес?

Елена Тергуева: Здесь, наверное, важно вернуться к моменту создания компании. НР была основана двумя друзьями, инженерами Биллом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом. И их дружеские, доверительные отношения легли в основу корпоративной культуры НР.

С самого начала в компании создавалась среда, в которой бы могли вырастать сотрудники, умеющие творчески и самостоятельно мыслить, принимать решения. А это в свою очередь высвобождает определенное время менеджеров и дает им возможность заниматься стратегическими вопросами бизнеса, а не микроменеджментом своих сотрудников.

— Какие-то ещё особенности корпоративной культуры вы можете выделить?

Ирина Ефремова: Есть еще принципы, обозначенные основателями, так называемые «принципы гаража». Один из них — это слушать мнение других людей, давать высказываться, привносить свои идеи. В частности это выражается в том, что при создании многих планов на будущее компании сначала собирается мнение сотрудников.

В некоторых подразделениях HP практикуется и принцип позитивной девиантности, который поощряет необычность, отступление от общепринятых норм, в том числе и в плане мышления, высказывания новых идей и инновационных предложений от сотрудников. У нас есть несколько примеров, когда исследователи HP предлагали какие-то технологии, которые сначала не принимались. Но у изобретателей, тем не менее, была возможность их высказать и опробовать, и в результате оказывалось, что это были очень прибыльные бизнес-идеи.

Следующий принцип заключается в том, что для нас заказчик и его потребности стоят на первом месте, на это ориентированы наши технологии, производство и сотрудники. Есть и ряд других.

Елена Тергуева: К принципам корпоративной культуры можно также отнести умение работать в виртуальной команде. Например, у нас много менеджеров, работающих удаленно, то есть менеджер и сотрудник могут находиться в разных городах и даже странах, и здесь вопрос доверия встает очень остро – ведь если нет доверия, нет уверенности в том, что человек может работать независимо, принимать своевременные решения, отвечать за результат, то сама система работать не сможет. «Удаленный» менеджмент можно назвать частью нашей корпоративной культуры.

Еще одна особенность — система мобильности: за сотрудником не закрепляется определенное рабочее место, практически каждый из нас может занять любое свободное рабочее место и выполнять свою работу, для этого у нас есть все необходимые инструменты. Это позволяет наиболее эффективно использовать рабочие места, а сотрудникам дает больше гибкости в выборе своего рабочего места.

— Для каких сотрудников предусмотрены плавающие рабочие места?

Елена Тергуева: Практически для всех сотрудников. Но, конечно, есть категории сотрудников, за которыми закреплены места — это связано со спецификой работы, например бухгалтерия, отдел по работе с персоналом. Пока эта система на 100% работает только в отделе продаж. Но она постепенно внедряется и в других отделах: и у нас в HR отделе тоже уже есть мобильные сотрудники.

— Не возникает сложностей, чтобы найти кого-то в нужный момент?

Елена Тергуева: Конечно, поначалу есть определенные сложности, в большей степени с менталитетом, с нашей привычкой работать в определенных условиях. А что касается возможности связаться с сотрудником, то есть телефон, интернет, внутренняя система коммуникации – поэтому проблем во взаимодействии не возникает.

Борис Ястребов: Добавлю, что у нас среди молодых специалистов в прошлом наборе были ребята, которые попадали сразу на территорию заказчика. Нам нужны люди, которые умеют управлять своим временем. Такая гибкость в организации собственного времени и места требует очень большой ответственности и самодисциплины.

— Насколько распространена и используется система удаленной работы в HP?

Елена Тергуева: У сотрудников есть возможность работать удаленно, то есть у заказчика, из дома, если это согласовано с менеджером.

Борис Ястребов: С прошлого года часть найма молодых специалистов перенесли и в регионы. Есть примеры молодых специалистов, менеджер которых находится в Москве, а ребята работают в Санкт-Петербурге, Самаре и Екатеринбурге. Есть, конечно, локальные люди, такие как наставники, которые им помогают, но официально руководитель постоянно находится в Москве.

— Елена, Ирина, какие методы компания использует для удержания сотрудников? И по каким причинам люди чаще всего покидают компанию?

Елена Тергуева: Сегодня конкуренция на рынке труда очень высокая, вакансий больше, чем кандидатов. Несмотря на это, текучесть кадров в НР достаточно низкая — например, у нас есть сотрудники, которые проработали в российском офисе 10-15 лет. Тем не менее, вопрос удержания сотрудников является для нас одним из приоритетных на сегодняшний день. Интересные проекты, возможность поработать с широкой базой заказчиков из различных отраслей промышленности, возможность повышения своей квалификации и приобретения новых знаний — вот основные инструменты, которые мы используем.

Также, у нас есть программа HP-first, которая предполагает, что приоритет на открытые вакансии отдается прежде всего сотрудникам компании, что создает отличные условия и возможности для карьерного роста.

Ирина Ефремова: Сюда можно добавить корпоративную культуру, бонусы, социальный пакет. Есть ряд моментов, по которым у нас условия работы в НР превосходят другие предложения. У нас много примеров, когда люди уходили, а потом возвращались в компанию и говорили о том, что непросто найти аналогичные условия в этой отрасли.

В год около 90 человек меняют позиции: либо это продвижение на следующий уровень, либо переход из подразделения в подразделение.

— Елена, приведите, пожалуйста, примеры конкретных дополнительных условий, которые предлагаются компанией HP?

Елена Тергуева: Если говорить о компенсационном пакете, который мы предлагаем, то это зарплата, набор льгот, оплата мобильной связи, предоставление машины и стоянки для ряда сотрудников.

Но дело ведь не только в компенсациях. Бывают случаи, когда сотрудники уходят из НР на большие деньги и все-таки возвращаются обратно. Почему? Да потому что им не хватает тех отношений, той атмосферы, того корпоративного духа, которые существуют в компании.

— Елена, насколько охотно компания берет людей, которые возвращаются?

Узнайте больше

О возможностях для студентов и молодых специалистов на карьерном портале HP

Елена Тергуева: Всё зависит от того, как человек уходил из компании. Если человек хорошо работал, достиг определенных результатов и знаний, а потом решил попробовать для себя что-то новое, то мы будем рады принять его обратно. За последние три года в компанию вернулось около 10 человек.

— Борис, Елена, в HP нет предопределенных карьер, все зависит от человека, тем не менее, какие возможности для профессионального и карьерного развития в компании вы можете выделить? Почему выбрана именно такая политика в области управления карьерой сотрудников, в то время как многие другие компании, напротив, стремятся сделать так, чтобы все было четко предопределено?

Елена Тергуева: Специфика бизнеса и структура компании не позволяют прописывать четкую карьерную лестницу, как, например, в консалтинговых компаниях. Вместе с ростом бизнеса возрастает и количество новых вакансий, а, значит, и возможностей для сотрудников. Так, например, в год около 90 человек меняют позиции: либо это продвижение на следующий уровень, либо переход из подразделения в подразделение.

Борис Ястребов: Стоит также сказать о модели развития «70/20/10». Ее суть заключается в следующем: 70% знаний, умений и навыков приходят с опытом, через участие в проектах, работу с заказчиками и партнерами. 20% — это общение с коллегами, менеджером, наставниками, которые, как правило, есть у каждого молодого специалиста. У нас уже выросло 3 поколения молодых специалистов и многие из тех, кто недавно прошел программу, сами становятся наставниками и помогают «встать на ноги» вновь пришедшим сотрудникам. 10 % — это формальное обучение (тренинги). Есть также «виртуальное обучение», когда сотрудник идет в интранет, и на специальном портале может пройти тренинг в удобное для него время. Существуют также «виртуальные» и очные тренинги.

— Есть ли возможность построения международной карьеры в НР?

Елена Тергуева: Возможность подобной ротации существует. Но честно говоря, я не вижу у людей особого стремления куда-то уезжать из страны. Наоборот, сегодня в России существует гораздо больше возможностей и интересных проектов.

— Елена, насколько в России много топ-менеджеров экспатов?

Елена Тергуева: В России всего два иностранных топ-менеджера, хотя когда-то их было гораздо больше. В основном, сейчас менеджерские позиции занимают люди, которые выросли в НР. Хотя, конечно, мы рассматриваем и приглашаем на работу кандидатов с внешнего рынка.

— Елена, Борис, а есть ли примеры, когда человек, пришедший на стартовую позицию, дорос до менеджерской должности?

Елена Тергуева: Ещё прошло не достаточно много времени, программа стартовала только три года назад. Менеджер в HP управляет не только проектами, но, главное, людьми. А ребята, которых мы взяли на работу / стажировку только три года назад, вряд ли уже способны управлять и бизнесом, и людьми, им есть еще чему поучиться у своих более опытных коллег. Надеемся, они смогут занять менеджерские позиции примерно через два — три года. К чему готовиться при отборе и что ждет тебя на программе?

Потребности и интересы сотрудника должны совпадать с бизнес-задачами, потому что основное развитие строится непосредственно под них.

— Борис, ежегодно компания проводит набор молодых специалистов на стартовые и стажерские позиции. Уточните, пожалуйста, каковы конечные цели этих программ?

Борис Ястребов: Сейчас у нас действуют две программы. Во-первых, это программа стажировок, которую мы запускаем в этом году для студентов. Цель программы — формирование кадрового резерва, из которого мы сможем черпать кандидатов на позиции начального уровня.

Что касается программы для молодых специалистов, то она действует уже четвертый год, ее цель – это развитие выпускников вузов. Программа рассчитана на 1 год, в течение которого за человеком закрепляется наставник. Проходят регулярные встречи между менеджером и сотрудником по поводу планирования его развития, постановки задач и оценки результатов. У молодого специалиста есть большая возможность получать обратную связь. Мы также предлагаем в рамках этой программы ряд тренингов, чтобы по ее окончании молодые специалисты работали уже наравне с остальной командой.

— Елена, Борис, в рамках программы молодой специалист составляет свой план развития на год. Как происходит планирование развития человека уже после окончания программы?

Елена Тергуева: Наша стратегия по развитию персонала построена на инициативе самих сотрудников и их желании развиваться и строить карьеру.

В НР есть инструменты, которые помогают сотрудникам определиться с этими вопросами. Ну и конечно, роль менеджера в данном процессе очень важна. Например, молодой специалист хочет стать Директором по продажам. Что нужно делать? В НР существуют, так называемые, карты построения карьеры, в которых четко описано, какой опыт, знания, навыки необходимы для того чтобы стать Директором по продажам. Затем сотрудник вместе с менеджером решает, каким именно образом добиться своей цели: через участие в проектах, тренингах, получение дополнительного образования.

Но потребности и интересы сотрудника должны совпадать с бизнес-задачами, потому что основное развитие строится непосредственно под них.

— Елена, Борис, как часто происходит такое, что стажер прошел стажировку, зарекомендовал себя и не получил никакого предложения о работе?

Елена Тергуева: Такое бывает, но очень редко, в процентном соотношении это происходит с менее чем 5% стажеров. Компании невыгодно терять человека, в которого она уже многое вложила, поэтому мы прилагаем все усилия, чтобы трудоустроить успешных стажеров.

Борис Ястребов: У нас недавно был случай, когда стажер не получил предложения, но потом компания к нему вернулась и сейчас пытается его нанять на одну из позиций. Таких людей очень мало, но они есть, и компания помнит о них.

Инициатива — это, прежде всего, желание учиться.

— Борис, при отборе на стажерские и стартовые позиции, на что вы больше обращаете внимание: на предыдущий опыт или на личностные качества?

Борис Ястребов: Личностные качества. Мы не требуем какого-то опыта от ребят. На некоторых позициях это будет плюсом ко всем остальным качествам. Например, для инженера по технической поддержке будет плюсом, если молодой человек в общежитии смог наладить сеть или работал системным администратором, потому что работа предполагает умение делать что-то руками. Это может быть неформализованный опыт, но если такой опыт будет, то он приветствуется.

— Могли бы вы дать совет ребятам, которые сейчас подают заявки на участие в программах? Как подготовиться к отбору и как стать успешным, если уже пришел в компанию?

Елена Тергуева: Для меня самое главное — это целеустремленность, ответственность, умение общаться с людьми.

Если человек приходит на интервью или на центр оценки, важно, чтобы он сумел себя проявить, продемонстрировать свои сильные качества, объяснить чего он хочет добиться в жизни и почему он хочет работать в НР.

Борис Ястребов: Инициатива — это, прежде всего, желание учиться. Также очень важно построение личной и профессиональной сети внутри компании. НР как международная компания предоставляет очень большие возможности, и мы во время программы всячески способствуем тому, чтобы ребята как можно больше общались со сверстниками из других стран, и с ребятами, которые участвуют в программе здесь в России.

— Как молодому специалисту сформировать видение своего профессионального пути, учитывая то, что опыта у него нет, он мало что пробовал?

Елена Тергуева: Если человек закончил вуз, то, по крайней мере, он уже должен понимать в каком направлении хочет развиваться. Очень важно не бояться и уметь правильно задавать вопросы, это усиливает положительное мнение о человеке, показывает его умение мыслить, заинтересованность. В случае если вы хотите работать в компании, но не можете определиться с направлением работы, задайте вопрос на интервью менеджеру, он с удовольствием на него ответит и поможет, если увидит вашу заинтересованность.