Программы развития для студентов и выпускников

Vitality — настроение карьеры в «Юнилевер»

Практика «Производство» компании Graduate
Unilever

Интервью с Анной Мушегян, менеджером по подбору персонала компании «Юнилевер», о программе развития выпускников и карьерных возможностях в Unilever.


Новости своевременно

Получайте новости eGraduate.ru

По e-mail
RSS

Мир постоянно изменяется и, чтобы не стоять на месте, нужно двигаться вместе с ним. В компании «Юнилевер» это отлично понимают.

Новые устремления потребовали смены логотипа и обновления миссии. Теперь логотип отражает многообразие, богатство и жизненную энергию «Юнилевер», а новая миссия — цели и четкие ориентиры для будущего развития.

Основным принципом компании всегда являлась открытость, одно из проявлений которой — постоянная и активная работа с молодыми специалистами. Именно поэтому уже не первый год в мире и в России «Юнилевер» проводит программу развития молодых специалистов. Значительные изменения в самой компании, а также активная работа с кандидатами по программе 2005 года побудили нас взять интервью у Анны Мушегян, менеджера по подбору персонала компании «Юнилевер».

Изменения в компании

— Анна, с чем связано то, что меняется миссия, логотип компании?

— Дело в том, что прежний логотип существовал уже много лет. Он создает имидж надежной, стабильной компании, прочно и неизменно присутствующей на рынке. Однако в ходе маркетинговых исследований выяснилось также, что этот логотип ассоциируется с чем-то монументальным, неповоротливым и неживым. Поскольку мы — компания, которая бурно растет и развивается, то со временем меняются наши цели и стремления. И вот настал такой момент, когда прежний логотип перестал отражать изменения, происходящие в нашей компании. Поэтому мы решили его сменить. То же самое относится и к нашей миссии.

— Ваша новая миссия — придать жизни энергию. Что это означает?

— По-английски наша миссия звучит одним словом — Vitality. Это означает жизненную силу, энергию, радость жизни. Мы позволяем людям лучше выглядеть, лучше себя чувствовать и получать от жизни больше удовольствия. Через призму этого слова и слогана мы видим цель существования нашей компании для своих потребителей, клиентов и сотрудников.

«Юнилевер» — это компания, которая стоит за качество продукции и высокие стандарты в производстве.

— Раньше имя компании не упоминалось на продуктах. Это была некая стратегия? Почему сейчас она меняется?

— Действительно, это была некоторая стратегия. Сейчас мы, проведя исследование рынка по всему миру, пришли к выводу, что надо развивать бренд компании как работодателя и производителя известных по всему миру товаров. «Юнилевер» — это компания, которая стоит за качество продукции и высокие стандарты в производстве. И мы хотим, чтобы имя нашей компании ассоциировалось с нашими брендами.

— Как давно начался этот процесс?

— В прошлом году. Новый логотип официально появился летом. В наши планы входит полная замена прежнего логотипа на новый до конца 2005 года.

— Когда я увидела, в каком большом количестве стран представлена ваша компания, меня очень заинтересовало, что вам позволяет успешно работать в этих странах, в чем секрет вашего успеха?

— Трудно указать лишь одну причину этого... Думаю, дело в том, что «Юнилевер» является маркетинг-ориентированной компанией. С одной стороны, каждый раз, когда мы открываем офис в новой стране, этому предшествует глубинное изучение рынка, особенностей, культуры, специфики данной страны. С другой, у нас есть единая корпоративная культура, внутренние стандарты, по которым мы работаем. Мне кажется, что секрет нашего успеха состоит в разумном сочетании этих двух моментов.

— Какова политика компании относительно различных ценовых сегментов?

— Я бы не сказала, что есть какая-то глобальная ценовая политика в компании. В принципе, мы стремимся охватить различные ценовые сегменты. Но основная наша идея состоит в том, что есть разные потребители, у которых разные желания, предпочтения и мы пытаемся создать товары для каждого типа потребителей. Так, среди шампуней это Timotei – Sunsilk – Dove, то же самое и среди чая: Lipton – Беседа – Brooke Bond.

Программа развития молодых специалистов Unilever

— Анна, давайте теперь поговорим о программе развития молодых специалистов. Как давно она существует в мире и в России?

— В России существует восьмой год, а в мире — более чем в 50 странах — уже около сорока лет. В некоторых странах различные подразделения «Юнилевера» могут быть представлены совершенно отдельными компаниями, как, например, во Франции. Поэтому бывает, что в одной и той же стране программа может проводиться в одном подразделении, но не проводиться в другом.

— Каков объем набора людей на программу в России и за рубежом?

— В разных странах по-разному, но самый большой (40-50 и более человек) в Западной Европе и в Индии. Это обусловлено большими объемами производства и продаж. В европейских странах набор проводится несколько раз в год (от двух до четырех), но обычно дважды — осенью и зимой. В этих странах есть университетские кампусы, где технически гораздо удобнее общаться со студентами — разные компании имеют возможность прийти, провести конференцию, рассказать о себе и так далее. В России набор на программу небольшой — 5-7 человек в год. У нас сложности состоят в том, что мы должны студентов где-то собирать, откуда-то их приглашать, потому что если просто ходить по университетам, то охват аудитории получается слишком маленьким, а затраты — колоссальными.

— Как много стажеров доходит до конца программы?

— Это зависит от года, но в целом доходят почти все. Может быть, один или два человека отсеиваются. Другое дело, что поскольку мы набираем очень амбициозных людей, которые хотят стать менеджерами и готовы для этого учиться, не у всех хватает терпения долго работать уже на менеджерском рабочем месте — их активность, задор и амбиции иногда ведут их дальше и дальше. В том числе, и дальше от нашей компании... Мы обязательно разговариваем с теми людьми, которые покидают компанию, выясняем причины их ухода, что сбылось и что нет. Иногда звучит такая фраза, что человек не готов к рутине. Он готов шагать дальше вверх и вверх, но не хочет понять, что на каждой ступеньке надо задержаться даже для него самого, не говоря уж о компании, чтобы продуктивно работать, осмыслить те знания, которые он получил и тот опыт, который у него есть. То есть иногда, что называется, людям просто не хватает терпения.

В каждом отделе, в каждой новой ротации участник программы развития должен снова и снова доказывать незнакомым людям чего он стоит и что он может.

— Каково соотношение достойных кандидатов к тем, кто на самом деле попадает на программу?

— Это сложно оценить. Нельзя, например, сказать, что из 60 финальных кандидатов, было всего пять достойных попасть на программу. Правила отбора на программу состоят в том, что человек должен пройти на сто процентов, то есть все 100% экзаменаторов должны поставить ему проходной балл. И очень часто бывает так, что трое за, двое против или один против, и мы человека не берем, особенно если этот один — профильный менеджер, в функцию которого идет кандидат. Например, в прошлом году был такой претендент, у которого уровень знаний английского был недостаточно высок, хотя по всем остальным компетенциям он получил очень высокие оценки. Мы его взяли на штатную позицию. У нас есть такие менеджеры, которые в ходе отбора на программу не проходили какую-то ступень. Они приходили потом в компанию просто на отдельную вакансию и не медленнее, а может, даже и быстрее вырастали до высоких постов, потому что у них есть для этого потенциал. Другое дело, что у них бывает меньше тренингов, не такие разнообразные программы и работа, которую они будут делать, но это не означает, что их жизнь в компании становится от этого менее интересной.

— Бывает так, что человек, пройдя программу, потом отказывается от предлагаемой позиции и уходит из компании?

— Иногда бывает, что он прошел отбор и отказывается. Пройдя программу, уходят очень редко. Случается, что по окончании программы человек получает не то назначение, которое он хотел. Но если он предпочел поменять свое направление, то он вполне может перейти в другой отдел.

— Какие качества, кроме амбициозности, являются приоритетными при отборе на программу с учетом того, что кандидат уже удовлетворяет формальным требованиям?

— Нам нужно, чтобы человек твердо осознавал, на что он идет. А идет он на то, что в каждом отделе, в каждой новой ротации он должен снова и снова доказывать незнакомым людям, что он что-то стоит, что он может. Когда человек приходит на новую ротацию, ему дается отдельный проект или часть общего большого проекта. Это большая ответственность, и у него нет возможности сказать в конце проекта — «не получилось» или «не смог». Человек должен быть все время в тонусе, все время работать. Помимо этого, все время идут тренинги — значит, человек должен постоянно подстраивать свою работу под ту программу обучения, которая у него есть, и реально на проект у него может уйти не три месяца, а два с половиной или два. Поэтому эти люди должны быть особенно стрессоустойчивы, очень сфокусированы, должны хотеть закончить эту программу и попробовать себя в совершенно разных полноценных работах в различных отделах.

Менеджер должен быть не генералом, а уметь поддерживать, развивать, видеть потенциал в других людях.

— А какого человека вы никогда не возьмете на работу?

— Точно мы не возьмем человека, который не умеет себя вести, даже если формально он решит все задачи. Для оценки этого (в том числе) устраиваются групповые дискуссии. И поскольку мы не один день общаемся с человеком, то у нас достаточно времени, чтобы его увидеть с разных сторон. У нас есть несколько компетенций, по которым мы оцениваем кандидата. И одна из этих компетенций — умение развивать других людей. Это то, что важно менеджеру. Он должен быть не генералом, а уметь поддерживать, развивать, видеть потенциал в других людях, давать им возможность расти и так далее. То есть мы не берем людей, которые слишком хорошо умеют расталкивать локтями других. Для нас это так важно, потому что у нас очень часто по работе люди должны сотрудничать с коллегами из других отделов. Например, когда создается бренд-группа, лидером которой вы являетесь, в нее входят люди, которые от вас никак не зависят. И вы должны уметь их мотивировать, заражать своей идеей, а не подавлять, и человек не сможет это делать, если он умеет общаться только повышая голос.

— Обучение стажеров ведется только в России или есть тренинги за рубежом?

— Да, у нас есть зарубежные тренинги, которые проходят в Европе. Но их совсем немного и основная учеба проходит в России.

— А почему требуется свободный английский?

— В том числе и потому, что некоторые тренинги проходят за рубежом. Кроме того, за редким исключением, директора являются экспатами, также как и часть ведущих менеджеров, много внутренней документации, переписка и отчетность — на английском, поэтому если человек хочет расти дальше, то, к сожалению, без свободного английского нельзя.

Хотите узнать больше о работе в компании «Юнилевер»?

Посетите представительство Unilever на eGraduate.ru

— Расскажите подробней, как строится обучение? Каково соотношение теории и практики?

— Теории в общей сложности получается около 14-18 дней в году. Основное же обучение состоит в том, что человеку дается проект, важный для компании, и на его примере под патронажем старшего менеджера он учится. Это не значит, что этот менеджер придет его проверять только в конце ротации. Наоборот, стажер каждый день контактирует с ним, задает вопросы. Сначала они вместе составляют подробный план того, что стажер должен сделать, определяют требуемое время на отдельные части проекта. Менеджер смотрит, как стажер его соблюдает, дает советы и помогает ему.

— А что именно за тренинги проводятся? Это тренинги на развитие личных качеств или профильные?

— Они все очень разные. Есть и специальные, и общие, например, по тайм-менеджменту, по эффективному менеджменту, управлению стрессом, управлению проектами.

— Продолжается ли после окончания программы обучение сотрудника?

— Да, можно сказать, что после того, как человек попал на «начальную ступеньку менеджерского сословия», программа для него не заканчивается. Он и там должен все время показывать результат, поскольку есть жесткие критерии, которым он должен соответствовать. В течение пяти первых лет у него будет несколько больше тренингов, чем у других менеджеров, так как глобальная стратегическая цель состоит в том, чтобы он в течение семи лет занял позицию директора в одном из подразделений компании.

— Бывают такие случаи, когда люди, не пройдя программу, остаются в компании?

— Нет, если человек не прошел программы, то он не остается работать в компании.

— А что самое сложное, когда человек приходит на позицию?

— Думаю, это обилие разнообразной информации — какие у нас процедуры, как у нас оплачиваются счета, кто за что отвечает, кого как зовут — и все это надо выучить за очень короткое время...

— А бывают внутренние кандидаты на программу?

Очень редко, но для этого человек должен уволиться и участвовать в конкурсе на общих основаниях, хотя мы это не очень любим, потому что понятно, что если человек штатный сотрудник, то он уже заведомо находится в неравных условиях по отношению к остальным кандидатам. У нас есть два таких примера. Оба окончили программу и стали менеджерами.

— Позиция стажера предполагает частые командировки. О чем здесь идет речь?

— Например, во время ротации в одном из отделов человек может уехать в региональный офис компании (в Самару, Екатеринбург, Новосибирск — куда угодно, вплоть до Дальнего Востока) или на фабрику (в Тулу или Петербург). Если мы говорим о командировках, то это всегда командировки только по России.

— Анна, спасибо за Ваши ответы! Надеюсь, эта информация окажется полезной для тех, кому еще предстоит сделать свой выбор, а тем, кто не попал на презентацию и конференцию «Юнилевер», даст возможность познакомиться ближе с компанией и решить для себя, подходит ли им эта программа.